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          淺談4R執行力系統在物業項目管理中的運用

          發布日期:2020/12/4 10:19:50   |   瀏覽次數:5780   來源:吳慷/特發服務武漢分公司

          沒有執行力,就沒有競爭力。大到企業發展戰略,小到具體業務目標達成,沒有高效、精準、有力的執行,一切都是空談。所謂執行力,即實現目標的能力,其實施主體是人,背后支撐的則是制度體系。相較于人的不可控,通過體系化的制度規則設計,更加精準地約束和驅動對人以及目標的管控,成為越來越多企業的共識和首選。

          4R執行力系統便是順應這種需求而生。4R,即Result(結果)、Responsibility(責任)、Review(檢查)、Reward(激勵)。4R執行力系統,則是圍繞“結果定義—一對一責任—檢查跟蹤—即時激勵”邏輯構建的一種結果導向型管理模型。它從確立結果開始,緊扣目標分解責任,在此基礎上實施管控、獎懲,是一套從結果到結果、不依賴于人的對事管理系統,其背后的管理邏輯、實施路徑、落地方法值得在物業項目管理中借鑒參考。

          R1:結果定義客戶的需求就是我們的目標

          “結果定義”主要解決目標問題,目的是讓組織和成員都清楚要達成的目標和要交付的結果,這是4R循環的第一步,也是把事做好的前提。作為物業項目,其目標(或指標)可能源自上級組織發展戰略,也可能是經營管理需要,或者文化宣導要求等等。但是,有一個我們無法回避和忽視客觀事實是——客戶是我們的衣食父母。項目雖是分支機構,管控權在內部組織,但它卻是因客戶需求產生和存續的,項目的持續利潤源自客戶的持續認可。所以從本質上來說,項目就是為客戶結果而工作的,我們說定義項目結果,實質就是定義客戶需求。

          如何定義客戶需求,一是要根據上級部署和自身實際,定義好本級組織目標,并將計劃和任務層層分解,同時做好必要溝通宣導。二是組織要指導項目根據分解的組織目標及客戶需求,以終為始做好精準識別,管控方面形成“一項目一目標”,業務層面做到“一項目一標準”。三是項目要做好目標向下分解,通過培訓輔導,幫助每個員工清楚定義職責范圍內的服務標準、操作規范、客戶需求以及個人要交付的結果。

          R2:一對一責任--千斤重擔眾人挑,人人頭上有指標

          有了清晰的目標,接下來就看執行。和目標需要逐級分解一樣,目標執行也需要進行層層分解、細化到人。根據責任稀釋定律:人員多,責任越少。防止責任稀釋定律發生作用,解決的方法就是一定要把責任明確到具體的某一個人身上,并且告訴他要負起的責任!耙粚σ回熑巍苯鉀Q的就是責任分解問題,核心是基于目標,明確誰的責任、誰來執行,確保任務無遺漏,員工無閑人。

          組織層面,要緊盯項目負責人,通過對等的責權利體制機制設計,把項目目標轉化為項目負責人責任(如簽訂責任書、納入績效考核)。同時,要系統梳理、明確相關任務責任主體,推動形成工作合力。

          項目層面,要根據不同業務模塊、職務層級,把項目管理要求、服務標準、操作規范等責任細分到經理、主管、領班,直至執行崗位,不允許有一對多的責任,杜絕“我們”,要具體到“我”,確保人人頭上有指標。

          R3:檢查跟蹤--好的執行都是監督出來的

          好的執行都是監督出來的!但凡成功的企業,大多建立了較為完備的過程管控系統,他們通過制度流程的干預控制,規避人的不確定性,進而驅動企業戰略和經營目標在相對可控的軌道上前行。需要指出的是,檢查跟蹤針對的是“結果”、是“事”、是“崗位”,而不是具體某個人。因此,不能狹隘地理解檢查跟蹤就是對人的不信任。這是“法治”和“人治”的本質區別,項目管理的邏輯亦然。

          如何做好檢查跟蹤,一是要樹立正確導向,堅持“要什么,就檢查什么”“關心什么就檢查什么”。檢查不是找茬,要與賦能相結合,既關注問題,更注重幫助項目提升能力、解決問題。二是要善于從檢查中反思現有體系運行情況,及時查漏補缺、優化升級,提升組織運營和項目管控效率。三是項目要以服務質量標準為依據,加強現場管理和日常檢查,把問題消解在萌芽狀態。發生問題時不當二傳手,要跟蹤到底,解決實際問題。

          R4:即時激勵--強調什么,就激勵什么

          “即時激勵”強調在達成結果過程中,只要發現員工的閃光點,就及時進行激勵,以激發員工的成就感和自信心,讓員工感到“我很重要”,這是從人性的角度解決士氣和動力問題。即時激勵要考慮三個因素:一個是對當事人的激勵,誰達成結果、誰認真履責就激勵誰,不搞大鍋飯;二是激勵要及時,強化即時印象;三是通過激勵行為放大關鍵行為,形成集體記憶,推動建立新規則、確立新導向。

          如何用好即時激勵,一是要基于目標建立健全評價激勵機制,組織需要什么、結果是什么、倡導是什么就考核什么、激勵什么。二是要遵循適度原則,激勵不在多,而在持續,要防范產生激勵免疫。三是要實時掌握項目和員工結果達成情況,即時適配激勵。四是慎用負面激勵,越是基層崗位越敏感,運用不好可能造成不可控局面。

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